"SWOT diagnostica, o mapa estratégico (BSC) organiza, OKR e KPIs medem e o 5W2H executa. Veja quando usar cada ferramenta e como ligá-las sem virar sopa de siglas."
Qual a diferença entre SWOT, BSC, OKR e 5W2H? Cada um responde a uma pergunta diferente do planejamento. A análise SWOT diagnostica onde a empresa está. O mapa estratégico do Balanced Scorecard (BSC) organiza os objetivos em relação de causa e efeito. OKR e KPIs definem como saber se o objetivo foi alcançado. O 5W2H transforma cada objetivo em ação com responsável, prazo e custo. Usadas em sequência, as quatro formam um planejamento completo; usadas soltas, viram siglas na parede.
As quatro ferramentas lado a lado
| Ferramenta | Pergunta que responde | Etapa | Resultado |
|---|---|---|---|
| SWOT (e o cruzamento TOWS) | Onde estamos e o que está em jogo? | Diagnóstico | Forças, fraquezas, oportunidades, ameaças e as estratégias que saem do cruzamento |
| Mapa estratégico (BSC) | Que objetivos escolher e como eles se ligam? | Estratégia | 3 a 5 objetivos em quatro perspectivas, com causa e efeito |
| OKR e KPI | Como saber se avançamos? | Metas | Indicadores com ponto de partida, meta e frequência |
| 5W2H | Quem faz o quê, quando e com quanto? | Execução | Plano de ação com responsáveis e prazos |
SWOT: para diagnosticar, não para decidir sozinho
O SWOT separa o que é interno (forças e fraquezas) do que é externo (oportunidades e ameaças). Sozinho, ele descreve. Decide quando é cruzado: Heinz Weihrich propôs em 1982 a matriz TOWS, que combina os quadrantes em quatro tipos de estratégia, aproveitar, defender, corrigir e proteger (The TOWS matrix).
Use quando: começar o planejamento anual, entrar num mercado novo ou enfrentar uma mudança grande (uma lei, um concorrente, uma perda de cliente).
Erro comum: preencher o SWOT de memória, sem números nem conversa com a equipe. Veja as etapas em diagnóstico estratégico: como fazer.
Balanced Scorecard e mapa estratégico: para organizar os objetivos
Robert Kaplan e David Norton apresentaram o Balanced Scorecard em 1992 para que a empresa não olhasse só para os números financeiros, mas também para clientes, processos internos e aprendizado (HBR, 1992). Em 2000, mostraram o mapa estratégico: os objetivos das quatro perspectivas ligados por causa e efeito (Having Trouble with Your Strategy? Then Map It).
Numa pequena empresa, o mapa pode caber numa folha:
- Aprendizado e pessoas: a equipe sabe registrar pedidos sem o dono →
- Processos: pedidos sem erro e entrega no prazo →
- Clientes: empresas voltam a encomendar →
- Finanças: receita cresce com margem.
Use quando: já houver diagnóstico e for preciso escolher poucos objetivos que se reforcem, em vez de uma lista solta de metas.
Erro comum: copiar dezenas de indicadores de empresas grandes. Para uma PME, 3 a 5 objetivos e 1 a 3 indicadores por objetivo bastam.
OKR e KPI: para medir o avanço
KPI (indicador-chave de desempenho) mede algo que a empresa acompanha continuamente: faturamento, margem, prazo de entrega, horas extras. OKR (objetivos e resultados-chave) é um método de definir metas ambiciosas por ciclo: um objetivo qualitativo e de 3 a 5 resultados-chave mensuráveis, como descreve o site What Matters, de John Doerr (What is an OKR?).
| KPI | OKR | |
|---|---|---|
| Natureza | Indicador contínuo | Meta por ciclo (geralmente trimestral) |
| Exemplo | Faturamento mensal | Objetivo: “virar referência em encomendas para empresas”; resultado-chave: “fechar 15 clientes corporativos no trimestre” |
| Quando usar | Sempre: é a base do acompanhamento | Quando a empresa quer um salto num tema e tem rotina para revisar a cada ciclo |
Os dois convivem: os KPIs mostram a saúde do negócio; os OKRs puxam a mudança. Uma empresa que ainda não acompanha nenhum indicador deve começar pelos KPIs.
Erro comum: chamar tarefa de resultado-chave. “Fazer um site” é ação (vai para o 5W2H); “receber 30 pedidos pelo site no trimestre” é resultado.
5W2H: para executar
O 5W2H detalha cada ação em sete perguntas: o quê, por quê, quem, quando, onde, como e quanto. É a ponte entre o objetivo e a agenda da equipe. Veja o modelo completo e um exemplo em plano de ação 5W2H.
Use quando: os objetivos e as metas estiverem definidos. Antes disso, o 5W2H organiza bem ações que talvez nem devessem existir.
Erro comum: ação sem “por quê” ligado a um objetivo. Se a ação não move nenhum indicador, ela pode sair do plano.
Como ligar as quatro sem virar sopa de siglas
- SWOT cruzado aponta 3 a 5 prioridades.
- Mapa estratégico transforma as prioridades em objetivos ligados entre si.
- KPIs (e, se a empresa quiser, OKRs) dão ponto de partida, meta e frequência a cada objetivo.
- 5W2H desdobra cada objetivo em ações com dono e prazo.
- Ritual de gestão fecha o ciclo: reunião semanal curta, resultados mensais e revisão trimestral.
Um exemplo completo, com números, está em exemplo de mapeamento estratégico preenchido.
Quer as quatro ferramentas prontas para a sua empresa?
O Mapeamento Estratégico do IDHAN faz esse encadeamento a partir de 35 respostas, em cerca de 15 minutos e de graça: SWOT com cruzamento, mapa estratégico em quatro perspectivas, objetivos com KPIs e metas por trimestre, plano de ação 5W2H e plano financeiro em três cenários. Não é preciso saber nenhuma das siglas para responder.
Base editorial
Fontes e referências
Referências usadas para sustentar conceitos, limites de aplicação e afirmações verificáveis deste artigo.
- The TOWS matrix: A tool for situational analysis
Long Range Planning (Heinz Weihrich) · Obra original
- The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance
Harvard Business Review (Robert S. Kaplan e David P. Norton) · Obra original
- Having Trouble with Your Strategy? Then Map It
Harvard Business Review (Robert S. Kaplan e David P. Norton) · Obra original
- What is an OKR? Definition and examples
What Matters (John Doerr) · Obra original
Fundadora do IDHAN | Mentora Empresarial, mais de 30 anos de experiência em desenvolvimento humano e liderança organizacional.